[성균관대학교][IMBA][글로벌 비즈니스 협상론] 실리콘밸리 피터슨 사장의 말레이시아에서의 협상

 

 

•실리콘밸리 피터슨 사장의 말레이시아에서의 협상

▪ 캘리포니아 실리콘밸리에서 선파워(Sun Power Co.)를 운영하는 피터슨 사장은 자사가 개발한 신형배터리를 팔기 위해 말레이시아를 방문하였다. 쿠알라룸푸르에 도착해 하루를 보내고 다음 날 아침 그날 오후 4시 약속을 확인하기 위해 말레이시아 텔레콤사의 압둘 사장실에 전화를 하였다.
 그런데 여비서가 압둘 사장에게 바쁜 일이 생겨 이스마일 부사장과의 면담으로 바뀌었으며 시간도 5시로 늦춰졌다고 말한다. 분명 어제 도착하자마자 비서에게 오늘 약속을 확인하고 휴대폰번호까지 주었는데 전화 한 통 없이 일방적으로 바꾸다니.
 5시에 정확히 비서실에 도착한 피터슨은 무려 한 시간을 기다린 후에 이스마일 부사장을 만났다. 피터슨은 자사가 개발한 신형배터리의 성능에 대해 열심히 설명했다. 기존 배터리 보다 수명이 50% 길며 가격은 20% 싸다고. 그런데 이스마일 부사장은 듣는 둥 마는 둥 하며 엉뚱한 질문만 한다.
 ‘선파워 사가 설립된 지 몇 년이 되었으며, 말레이시아에서 거래하는 회사가 있는지?’
 ‘피터슨이 어떻게 선파워 사의 사장이 되었으며, 오너인지 또는 전문경영인인지?’
 한 30분을 면담한 후 본론인 가격협상을 하려는데, 그의 입에서 나온 말은 기가 막혔다. 자기는 고객과 저녁약속이 있다면서 ‘배터리 사업부의 마하티르 구매부장과 저녁 안 하겠냐’고 묻는다. 이미 저녁약속이 있었지만 피터슨은 급히 취소하고 마하티르 구매부장과 특급 호텔에서 저녁을 하였다. 마하티르 부장 역시 저녁을 먹으며 배터리의 구매협상에는 별 관심을 안보이고 ‘다음 번에 방문하면 구매부서 엔지니어들과 만나게 해주겠다’고 한다.

 

▪서양인과 동양인의 가격협상에 대한 문화적 차이를 실리콘밸리 피터슨 사장의 사례를 들어 서술하시오.

•Q&A 강의 1의 “실리콘밸리 피터슨 사장의 말레이시아에서의 협상”를 보고 예시 답안 작성.

▪High-context 문화를 지닌 동양인과 Low-context 문화를 지닌 동양인의 차이점을 잘 보여주는 사례라고 생각합니다.

▪첫째, 느슨한 시간관리 VS 시간 엄수
High-context의 문화권 사람들은 느슨한 시간관리를 하는 반면에 Low-context의 문화권 사람들은 철저한 시간관리를 하는 특징이 있습니다. 피터슨 사장은 미리 약속 시간을 정하고 당일 아침에 다시 약속 확인 전화를 했는데 약속 시간도 5시로 미루어 지고 대상자도 사장에서 부사장으로 일방적으로 변경이 되었고, 이 또한 지켜지지 않은채 한 시간이 더 지난 이후에나 만나게 된 부분에서 이를 알 수 있었습니다.

▪둘째, 인간관계 중심 VS 업무중심
High-context 문화권 사람들은 인간관계를, Low-context 문화권 사람들은 업무를 중시하는 특성을 지니고 있습니다. 사례에서 보면 피터슨 사장은 만나 이후 업무 관련 된 이야기만 열심히 하는 반면에, 부사장은 듣는 둥 마는 둥 하며 “설립된 지 얼마나 되었으며, 말레이시아에서 거래하는 회사가 있는지” 같은 엉뚱한 질문만 하다가 저녁 식사 이야기를 꺼내는 부분에서 우리는 이를 확인 할 수 있습니다. 업무를 중시하는 피터슨 사장은 빨리 협상만을 결론 짖고 싶어하는 반면에, 텔레콤사의 매니저들은 관계 형성에 초점을 두고 있는 것입니다.

▪셋째, 집단주의 VS 개인주의
High-context 문화권 사람들은 집단주의적, Low-context 문화권 사람들은 개인주의적 성향을 지니고 있습니다. 때문에, Low-context는 협상자에게 권한을 위임하는 반면에, High-context 문화권 사람들은 회의를 통한 결정을 짖고는 합니다. 사례에서 보면, 피터슨 사장은 권한을 가지고 있으며, 성과를 내기 위하여 업무를 진행시키기 급급한 반면에, 반대로 텔레콤사의 매니저들은 느긋하게 식사 약속을 잡으면서 바로 협상을 진행시키지 않는 점에서 이러한 특성을 볼 수 있습니다.

우리는 협상 대상자에 대해서 면밀히 분석을 해야 할 것이며, 문화적 무지에 의한 실수를 하지 않도록 노력해야 할 것입니다.