[사례] SOUTH WEST AIRLINES

Southwest Airlines는 1971년 Dallas에서 보잉 737기로 Texas의 몇몇 도시 사이를 연결하는 작은 회사로 출발했으며, 이후 국내 항공시장에서 경쟁사에 비해 월등히 낮은 비용과 turnaround rate(다음 비행까지 걸리는 시간)의 실현, 실속 있는 서비스를 바탕으로 고객의 부담을 크게 줄이는 데 성공했다. 이는 곧바로 시장 점유율의 급속한 상승과 순이익의 증대로 이어졌다. 한편, Southwest Airlines의 성공과는 달리 파산과 노사분규, 수익성 악화, 인수 합병 등의 문제가 이어졌던 경쟁사들(Continental, United Airlines)은 Southwest Airlines로부터 빼앗긴 시장 점유율을 다시 찾기 위해 국내 저가 항공시장에 뛰어들기 시작했고, Kiwi나 Reno등의 신규 항공사 역시 시장에 참여하면서 현재 시장은 매우 복잡한 상황이다. 그럼에도 불구하고 Southwest Airlines은 경쟁사에 비해 높은 경쟁우위를 유지하고 있다. 그 이유는 무엇일까?

Southwest Airlines는 설립 당시 경쟁사였던 Continental의 견제로 인해 원활한 비행과 고객 유치에 어려움을 겪었다. 그러나 이러한 견제가 오히려 경쟁을 위한 호재로 작용해, 이후 Southwest Airlines는 틈새시장을 공략하는 독특한 마케팅을 통해 고객의 시선을 끄는 데에 성공한다. 80년대 중반 USAir과 American Airlines에 합병된 Southwest Airlines은 이들 기업이 철수한 적자노선에 진입함으로서 California로 시장을 넓힐 기회를 얻는다. 1989년, 0%의 시장 점유율로 사업을 시작한 Southwest Airlines은 93년 California의 10개 도시에서 70%의 시장 점유율을 기록하게 된다.

기업 설립시기부터 Southwest Airlines는 같은 전략과 운영 스타일을 지금까지 고수해 오고 있다. 일단 그들은 주로 도심과 가까우면서도 활용도가 낮은 공항에서 기항한다. 또한 유류비가 적게 드는 보잉 737기만을 사용함으로서 기종의 다양함이 불러오는 운영의 복잡함을 제거한다. 이를 통해 타사에 비해 월등히 높은 경쟁력을 제고하는 데 성공했으며, 이는 곧 저렴한 단가의 유지로 이어진다. 순수 비행시간의 평균이 65분일 정도로 가까운 도시 간의 영업에 주력하며, 중간 경유는 하지 않는다. 또한 turnaround rates를 단 15분으로 줄이면서 경쟁사에 비해 더 많은 비행 횟수와 수송량을 가능케 했다. 이러한 경쟁력은 비단 항공 업계 내부에서만 독보적인 것은 아니며, 저렴한 단가와 간단한 서비스가 오히려 타 교통수단의 고객을 이끄는 결과를 낳았다. 자동차와 비행기 중 선택을 고민하는 여행객을 고객으로 이끌게 된 것이다. Southwest Airlines가 진출하기 전 매주 항공기 이용량이 주당 8,000명에 불과했던 곳이 진출 이후 주당 26,000명으로 크게 증가한 것이 좋은 예라고 할 수 있다. 또한 그들의 단가 정책은 매우 단순하다. 경쟁사들이 수익 극대화를 위해 다양한 요금제와 복잡한 컴퓨터 프로그램을 사용하는 반면, Southwest Airlines는 단 두 가지의 요금제만을 사용하며, 마일리지도 거리 비례가 아닌 횟수 비례이다.

이러한 경쟁 우위는 어디에서 구현되는 것일까? 가장 쉽게 눈에 띄는 Southwest Airlines의 우위는 그들의 비용구조이다. 승객 일인당 비용을 단 7센트에 묶는 데 성공했으며, 이는 타사에 비해 훨씬 낮은 수치이다. 그리고 이러한 우위는 대부분 Southwest 임직원들의 뛰어난 생산성에 기인한다. 그들은 보다 낮은 비용을 위해 기꺼이 고객과 동료를 돕고, 업계 평균 비행시간보다 더 많이 일한다. 이를 통해 Southwest Airlines는 타사에 비해 낮은 단가와 동시에 뛰어난 서비스를 제공하는 데 성공했다. 이러한 인적 자원의 우수성은 회사 내의 문화와 연관되어 있다. CEO인 Herb Kelleher는 회사 광고에도 출연하고, 시간을 막론하고 직원들의 의견을 경청하는 등 동종 업계의 CEO와는 다른 인간 친화적인 모습을 지니고 있다. 그의 이러한 자세는 회사의 문화에 큰 영향을 주었다. Southwest Airlines의 문화는 ‘인간적이며, 가족적인 문화’로 요약될 수 있다. “Southwest에서 일하는 사람은 Southwest를 business로 생각하지 않는다. 그들은 ‘Crusade’를 생각한다”는 말은 그들의 문화와 정신을 단적으로 보여준다. 이러한 문화가 꾸준히 이어지는 데에는 Southwest가 줄곧 추구해 온 인적 자원에 대한 애착과 투자에서 기인한다.

Southwest는 직원 선발부터 타 기업과 다른 모습을 보인다. 엄청나게 많은 지원서를 받고, 그들 중 인터뷰를 통해 소수만을 채용한다. 이들이 인터뷰에서 중점을 두는 것은 ‘교육을 통해 바뀔 수 있는 기술’이 아닌, ‘태도’이다. 인터뷰에는 동료 직원, 심지어는 고객까지 참여하며 이를 통해 Southwest Airlines의 문화에 맞는 인재를 채용하고 있다. 또한 직원들을 위한 Training도 이루어진다. “우리의 내부 서비스 수준은 외부 서비스 수준과 같다”는 한 직원의 말처럼 갓 입사한 직원들, 매니저들, 간부들을 위한 Training은 계속 이어진다. 이는 기업 문화의 전승과 함께 중요한 ‘쌍방향 의사소통’의 기회로도 작용한다. Southwest의 파일럿들은 타사의 파일럿에 비해 많은 일을 하면서도 보수는 적다. 이는 다른 Southwest 직원들도 마찬가지이다. 그럼에도 불구하고 이직율은 동종 업계 중 최저를 기록한다. 여기에는 직원들을 위한 ‘수익 공유’ 프로그램이 중요한 역할을 한다. Southwest 의 보상 프로그램은 기본적으로 연공서열뿐이지만, 이익공유를 통한 보너스와 직원용 주식 구매 프로그램 등으로 임금 이외의 수익을 보장한다. CEO Herb Kelleher의 적은 보수와 직장 내 팀워크 문화 역시 긍정적인 요인 중 하나이다.

Southwest의 성공에 시장을 잠식당한 Continental과 United Airlines는 Southwest의 기존 사업 분야인 국내 저가 항공시장에 뛰어들었다. 여기에는 단순한 비용 절감 뿐만이 아닌 Southwest의 작업 방식과 기업 이념도 도입되어 일종의 ‘선전포고’라는 느낌을 주었다. 그러나 결과는 그들의 패배로 이어졌다. 급작스런 이종 문화의 도입은 전체적인 경쟁력 저하라는 결과를 불러왔으며, 예상보다 저조한 수익을 올리는 데 그쳤다. 기업의 근본적인 문화의 개선 없이 외부의 사례를 도입하는 것에는 문제가 뒤따를 수 밖에 없다는 사실을 여실히 보여주는 사례라 할 수 있다.

그러나 Southwest Airlines의 성공이 언제까지나 이어질지는 알 수 없다. Texas의 작은 항공사에서 출발한 Southwest는 현재 14,000명의 직원을 거느리고 있으며, 이는 조직 문화의 계승에 많은 부담을 주는 요인이 되고 있다. 또한 그간의 성공이 임직원들의 자만을 불러올 수도 있으며, 이 역시 위험 요인 중 하나이다. 탁월한 직원 생산성을 통해 발현된 Southwest의 성공은 기업 문화를 바탕으로 하고 있으며, 기업 문화가 흔들린다면 그들의 성공 역시 장담할 수 없다. 거대기업으로서의 부정적 문화가 팽배한 United Airlines가 체질 개선에 실패한 최근의 사례는 Southwest에게도 좋은 교훈이 될 것이다.

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